Trong suốt hành trình xây dựng và điều hành doanh nghiệp, người sáng lập thường đóng vai trò là "linh hồn", người định hướng chiến lược và gìn giữ giá trị cốt lõi. Nhưng đến một thời điểm, dù vì lý do tuổi tác, kế hoạch phát triển, hay đơn giản là muốn “tre già măng mọc”, nhà sáng lập buộc phải đối diện với một quyết định lớn: chuyển giao vai trò điều hành cho người kế nhiệm.

Điều đáng nói là, tại Việt Nam, không ít quá trình chuyển giao gặp trục trặc hoặc thất bại. Người kế nhiệm loay hoay, tổ chức mất phương hướng, còn nhà sáng lập thì buộc phải quay lại trong mệt mỏi. Có lẽ, chuyển giao lãnh đạo vẫn là một ẩn số chưa có lời giải rõ ràng, khiến nhiều founder phải thử – sai – và học hỏi qua từng vấp ngã.

Vậy, người sáng lập cần chuẩn bị những gì trước khi bước vào giai đoạn chuyển giao sống còn này?

1. Xác định tâm thế ĐÚNG ngay từ đầu

Quá trình chuyển giao sẽ không thể diễn ra trọn vẹn nếu ngay từ đầu, người sáng lập chưa thực sự sẵn sàng về mặt tâm thế. Nhiều người tưởng rằng mình đang "tìm người thay thế", nhưng thực chất chỉ đang tìm người giúp việc cao cấp – làm thay, gánh vác một phần công việc vận hành, còn quyền quyết định chiến lược vẫn giữ chặt trong tay. Đó không phải là chuyển giao, mà là phân công công việc. Và sớm muộn gì mô hình ấy cũng sẽ tự mâu thuẫn và đổ vỡ.

Thứ nhất, tâm thế đúng là: Mong muốn chuyển giao ‘thật’ – chứ không tìm người “gánh việc”

Một người sáng lập nếu muốn "có người hỗ trợ nhưng mình vẫn ra quyết định cuối", thực chất chưa rời khỏi cái bóng của chính mình. Trong trạng thái đó, người kế nhiệm sẽ không thể tự chủ, không đủ không gian để phát triển tư duy độc lập, và cũng không tạo dựng được quyền lực thực chất trước đội ngũ.

Tâm thế đúng là khi người sáng lập nhìn người kế nhiệm như một thế hệ lãnh đạo mới – không phải "bản sao trẻ tuổi", mà là một người bạn đồng hành chiến lược. Khi ấy, chuyển giao không còn là giao việc, mà là trao quyền, và đồng thời trao niềm tin.

Thứ hai, tâm thế đúng là: Chấp nhận sự đồng sáng tạo – không đòi hỏi bản sao

Một sai lầm phổ biến nữa là nhà sáng lập kỳ vọng người kế nhiệm phải giống mình, phải ra quyết định như mình, cư xử như mình. Sự kỳ vọng ấy nghe có vẻ hợp lý – vì nó xuất phát từ mong muốn giữ vững di sản – nhưng thực chất lại là rào cản lớn nhất ngăn sự phát triển thế hệ kế thừa.

Tâm thế đúng là chấp nhận rằng: người kế nhiệm sẽ mang một bản sắc khác, một phong cách khác. Điều quan trọng là họ hiểu rõ và giữ gìn giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức – chứ không cần "học thuộc" cách của người cũ.

2. Làm rõ ĐÍCH ĐẾN của người sáng lập và hướng đi của tổ chức

Người lãnh đạo không đi thay, mà dẫn đường để người khác bước đi vững vàng trên chính hành trình đó.

Để làm được điều này, người sáng lập cần xây dựng một “la bàn đích đến” – bao gồm các thành tố:

• Niềm tin nền tảng dẫn dắt

• Giá trị cốt lõi

• Mục đích sống

• Sứ mệnh

• Tầm nhìn dài hạn

Tất cả những điều này không phải hình thành trong một buổi họp chiến lược, mà được hun đúc qua hành trình sống, khởi nghiệp, điều hành và ra quyết định mỗi ngày của người sáng lập. Đây chính là hệ quy chiếu ngầm chi phối mọi quyết định và hành vi tổ chức – cũng là thứ tạo nên bản sắc và văn hóa doanh nghiệp.

Vì vậy, nếu đích đến này không được làm rõ và truyền đạt lại, người kế nhiệm – dù giỏi, có năng lực và tố chất lãnh đạo – cũng dễ lệch pha, loay hoay, hoặc thậm chí phản kháng lại chính nền tảng vô hình ấy. Đây là “nỗi đau” mà rất nhiều nhà sáng lập gặp phải: cảm giác “không ai phù hợp”, dù bên ngoài có rất nhiều người giỏi.

Tại XManpower, chúng tôi gọi đây là quá trình đồng bộ giữa cá nhân và tổ chức – giữa CEO và Chủ tịch, giữa công ty con và tập đoàn, giữa người kế nhiệm và người kiến tạo. Chúng tôi giúp doanh nghiệp:

• Làm rõ la bàn đích đến của người sáng lập

• Sử dụng chính hệ giá trị đó để thu hút người phù hợp, không phải bằng mức lương, danh vọng hay chức danh – mà bằng giá trị sống

• Thiết kế lộ trình hội nhập hiệu quả để cá nhân người kế nhiệm có thể kết nối sự nghiệp cá nhân với con đường của tổ chức

Bởi vì nếu không có sự đồng bộ ngay từ đầu, rủi ro “đứt gánh giữa đường” là rất lớn – và khi đó, thiệt hại không chỉ nằm ở tài chính, con người, mà là ở cả văn hóa và chiến lược dài hạn.

3. Thiết kế lộ trình chuyển giao bài bản, từng bước xây dựng niềm tin từ 2 phía

Một sai lầm phổ biến là chuyển giao quá nhanh, khi mối quan hệ giữa nhà sáng lập và người kế nhiệm chưa đủ tin cậy. Khi đó, người mới dễ bị cô lập, không đủ quyền lực thực chất, và khó tạo được uy tín với đội ngũ. Ở chiều ngược lại, nếu giữ người kế nhiệm quá lâu trong vai “học việc”, họ dễ mất động lực, thiếu cảm hứng, thậm chí rời đi vì không được tin tưởng.

Cả hai kịch bản đều dẫn đến một hệ quả chung: chuyển giao nửa vời, không ai thật sự lãnh đạo, và doanh nghiệp dễ rơi vào khoảng trống quyền lực, mâu thuẫn văn hóa, hoặc khủng hoảng định hướng.

Giải pháp là một lộ trình chuyển giao có kiểm soát – đủ thời gian để xây dựng niềm tin, đủ cam kết để tạo quyền lực thực.

Như câu chuyện của ông Trương Gia Bình và hành trình gian nan chuyển giao lãnh đạo tại FPT.

Năm 2011, ông Bình quyết định rút lui khỏi vị trí Tổng Giám đốc, trao quyền cho ông Trương Đình Anh – một lãnh đạo trẻ, gắn bó hơn 20 năm với FPT, được đánh giá cao về năng lực và tầm nhìn. Thế nhưng, sự chuyển giao này đã không diễn ra suôn sẻ. Sự khác biệt về tư duy chiến lược và cách tiếp cận điều hành khiến nội bộ xuất hiện những rạn nứt. Chỉ sau hơn một năm, ông Trương Đình Anh từ nhiệm.

Trước nguy cơ mất định hướng, ông Trương Gia Bình buộc phải quay lại ghế điều hành. Nhưng lần trở lại này không đơn thuần là “trấn an tình hình”, mà là để rà soát lại toàn bộ hệ thống quản trị, tổ chức họp chiến lược, củng cố văn hóa doanh nghiệp, và quan trọng nhất – xây dựng lại kế hoạch phát triển đội ngũ kế nhiệm theo hướng bài bản hơn.

Ông rút ra bài học rằng, chuyển giao không thể là “chọn người giỏi nhất rồi buông tay”, mà cần một lộ trình nuôi dưỡng dài hạn, nơi người kế nhiệm được thử thách, được huấn luyện, và được chấp nhận.

Hay trên thế giới, một ví dụ đáng chú ý là ông Howard Schultz – người đã đưa Starbucks từ một chuỗi nhỏ thành đế chế cà phê toàn cầu – từng hai lần rút khỏi vị trí điều hành, và mỗi lần là một bài học sâu sắc về chuyển giao quyền lực.

Lần đầu vào năm 2000, Schultz rút lui khỏi ghế CEO, giao lại cho Orin Smith. Tuy nhiên, do thiếu chuẩn bị và không có chiến lược kế nhiệm rõ ràng, Starbucks nhanh chóng chững lại. Trải nghiệm khách hàng bị đánh đổi để lấy tăng trưởng, và giá trị cốt lõi dần mai một. Năm 2008, giữa lúc công ty lao đao, Schultz buộc phải quay lại.

Lần trở lại này, ông không chỉ “dập lửa”, mà bắt đầu tái thiết nền tảng – từ văn hóa nhân viên, trải nghiệm khách hàng, đến mô hình công nghệ và hệ thống vận hành. Quan trọng hơn, ông khởi động quá trình chuẩn bị kế nhiệm nghiêm túc.

Từ năm 2012, ông tuyển dụng và huấn luyện Kevin Johnson – một lãnh đạo có tư duy công nghệ và vận hành hiện đại. Trong suốt 5 năm, Johnson được giao từng phần việc, cùng dự các cuộc họp chiến lược, và xây dựng mối quan hệ với đội ngũ nội bộ. Đến năm 2017, Schultz chính thức rút lui, giao quyền điều hành cho Johnson – lần này với tâm thế thực sự sẵn sàng.

4. Đồng hành cùng ban chuyên môn để xây dựng hệ thống nền tảng chuyển giao bền vững

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, nhà sáng lập thường tự mình làm tất cả – từ chiến lược, vận hành đến ra quyết định cuối cùng. Nhưng chính vì hệ thống vận hành lệ thuộc vào cá nhân, nên khi người sáng lập rút lui, doanh nghiệp dễ rơi vào trạng thái mất kiểm soát, hoặc bị thao túng bởi các nhóm lợi ích.

Để tránh điều đó, người sáng lập cần chủ động thiết lập một ban chuyên môn hoặc hội đồng cố vấn độc lập ngay từ trước khi chuyển giao. Vai trò của ban chuyên môn không phải để "giám sát" người kế nhiệm, mà là để:

• Cùng nhà sáng lập xây dựng hệ thống nền tảng: cấu trúc quản trị, quy trình ra quyết định, tiêu chí văn hóa, quy chuẩn nhân sự...

• Tách quyền điều hành khỏi quyền sở hữu, đảm bảo doanh nghiệp có thể vận hành bền vững mà không phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất.

• Đồng hành cùng người kế nhiệm, giúp họ có môi trường hỗ trợ, phản biện, tránh bị cô lập.

• Làm cầu nối giữa các thế hệ lãnh đạo, đảm bảo những giá trị cốt lõi không bị mai một, nhưng vẫn có không gian đổi mới

Đặc biệt, việc đồng hành cùng một bên thứ ba có chuyên môn chuyển giao – như XManpower – là yếu tố quyết định giúp quá trình này được thiết kế một cách bài bản và khách quan. Không chỉ đơn thuần là tư vấn, XManpower đóng vai trò như một đối tác chiến lược, đồng hành trực tiếp cùng, cùng nhà sáng lập giải quyết 03 bài toán để đảm bảo có một CEO kế nghiệp như mong đợi:

1. Thu hút đúng người: Kiến tạo cơ hội xứng tầm khiến nhiều người mong đợi và thu hút và chọn lựa người phù hợp xứng đáng

2. Hòa nhập hiệu quả: Hội nhập văn hóa - vượt qua ‘Điểm Sinh Tử’ trên hành trình phát triển

3. Đồng hành lâu dài: Huấn luyện 1:1/1:2, xây chiến lược 3 năm & phát triển đội ngũ thực thi

   
   

Và nếu bạn đang cần một đối tác đồng hành trong hành trình này – XManpower sẵn sàng đồng hành – để cùng bạn đảm bảo rằng giá trị đã gầy dựng sẽ được tiếp nối một cách vững vàng và xứng đáng.