Chuyển giao vai trò lãnh đạo – đặc biệt từ thế hệ sáng lập sang thế hệ tiếp nối – luôn là bước ngoặt lớn với bất kỳ doanh nghiệp nào. Đây không chỉ là quyết định về nhân sự, mà còn là phép thử về năng lực tổ chức và tầm nhìn dài hạn. Thực tế cho thấy, chỉ một sai lầm trong lựa chọn người kế nhiệm có thể kéo theo tổn thất lớn về tài chính, văn hóa và chiến lược. Đây là vấn đề không còn hiếm gặp – đặc biệt trong bối cảnh nhiều tổ chức đang bước vào giai đoạn chuyển giao.

Khi rủi ro không nằm ở quyết định “làm sai” – mà ở việc “chọn sai người làm"

Việc lựa chọn người kế nhiệm – đặc biệt khi dựa vào cảm tính, mối quan hệ lâu năm hay sự quen thuộc – thay vì đánh giá đầy đủ cả năng lực và mức độ phù hợp với văn hóa tổ chức, thường là nguyên nhân khiến quá trình chuyển giao đi chệch hướng.

Không ít trường hợp, ứng viên có năng lực thực thi tốt, thậm chí đạt được kết quả nhất định, nhưng khi làm việc sâu sát mới bộc lộ sự lệch pha với giá trị cốt lõi, cách vận hành hoặc tinh thần của doanh nghiệp.

Đây không hẳn là sai lầm của người đứng đầu, mà phần lớn xuất phát từ việc chưa có quy trình, hệ thống rõ ràng để đánh giá và đồng hành cùng người kế nhiệm một cách bài bản. Nhiều chủ doanh nghiệp thật sự muốn trao quyền, nhưng lại chưa biết bắt đầu từ đâu – hoặc cần điều gì để lựa chọn và dẫn dắt đúng người cho chặng đường tiếp theo.

Trong những ngành đặc thù như xây dựng, sản xuất, hay logistics, mỗi sai lầm đều có thể quy đổi thành con số cụ thể về tài chính vì liên quan đến tiến độ, chất lượng, thậm chí ảnh hưởng tới uy tín thị trường và quan hệ khách hàng. Một sai sót trong kiểm soát kỹ thuật, hợp đồng hay phối hợp nhà thầu có thể khiến doanh nghiệp thiệt hại hàng trăm triệu đồng – và nếu chuỗi sai lầm diễn ra liên tiếp, con số này có thể nhanh chóng leo thang.

Những chi phí không nằm trong báo cáo tài chính

Không ít doanh nghiệp đã đầu tư hàng trăm triệu đồng vào các chương trình đào tạo lãnh đạo kế thừa, gửi nhân sự đi học các khóa quản trị, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng kết quả thu về là… không thay đổi gì đáng kể, kiến thức nằm lại trên giấy, không đi vào thực tế. Lý do thường không nằm ở chương trình, mà nằm ở “đầu vào”: người được chọn không đủ nền tảng để hấp thụ, không đúng “tầm” để tiếp nhận tư duy điều hành cấp cao.

Đằng sau sự lãng phí tài chính là một dạng chi phí khác “ẩn sâu” hơn: chi phí cơ hội của người sáng lập. Họ dành thời gian đồng hành, hướng dẫn, theo dõi – thay vì tập trung vào chiến lược dài hạn, họ lại bị kéo ngược vào những vấn đề vi mô, giải quyết sự vụ, xử lý hệ quả vốn không cần đến tay mình mà nên là người kế nhiệm. Tình trạng “dạy mãi không tới, giao mãi không yên tâm” khiến quá trình chuyển giao bị đình trệ, tạo ra một vòng lặp tốn kém và không có lối ra rõ ràng.

Quan trọng hơn cả không phải là chi phí, mà là niềm tin bị bào mòn. Khi người sáng lập dần mất niềm tin rằng sẽ không ai đủ sức tiếp quản “đứa con tinh thần” mà mình dày công xây dựng, họ dễ rơi vào trạng thái nghi ngờ chính mình. Họ mang trong mình cảm giác bất lực, thậm chí hoài nghi về giá trị tồn tại của chính mình trong vai trò lãnh đạo.

Carillon: Khi một đế chế xây dựng sụp đổ vì chọn sai người lãnh đạo

Bài học không chỉ đến từ thị trường Việt Nam. Trên thế giới, rất nhiều thương vụ sụp đổ doanh nghiệp có điểm khởi đầu là việc tuyển sai CEO.

Vụ phá sản của tập đoàn Carillon – một trong những nhà thầu xây dựng lớn nhất Vương quốc Anh – đã trở thành điển hình cho hậu quả nghiêm trọng của việc lựa chọn sai lầm người lãnh đạo doanh nghiệp.

Vào tháng 1 năm 2018, Carillon bất ngờ tuyên bố phá sản sau nhiều năm vật lộn với nợ nần và thua lỗ. Khi đó, tập đoàn này đang gánh khoản nợ lên đến khoảng 7 tỷ bảng Anh, trong đó bao gồm các nghĩa vụ với ngân hàng, nhà cung cấp và quỹ hưu trí của nhân viên. Hơn 20.000 người lao động mất việc, hàng loạt nhà thầu phụ rơi vào cảnh điêu đứng, và chính phủ Anh buộc phải can thiệp để đảm bảo các dịch vụ công thiết yếu không bị gián đoạn.

Theo kết luận từ báo cáo điều tra của Quốc hội Anh, nguyên nhân then chốt dẫn đến sự sụp đổ của Carillon bắt nguồn từ yếu kém trong công tác lãnh đạo và quản trị cấp cao. Đặc biệt, cựu Giám đốc điều hành (CEO) Richard Howson – người nắm quyền từ năm 2011 đến giữa năm 2017 – bị cáo buộc đã điều hành công ty thiếu minh bạch và liều lĩnh.

Dưới sự lãnh đạo của ông Howson, Carillon theo đuổi hàng loạt dự án xây dựng rủi ro cao nhưng lợi nhuận thấp, đồng thời che giấu tình trạng tài chính thực sự của doanh nghiệp. Trong lúc dòng tiền dần cạn kiệt và áp lực nợ tăng cao, ban giám đốc vẫn tiếp tục trả cổ tức cho cổ đông và nhận các khoản thưởng hậu hĩnh.

Vụ Carillon được xem là một trong những vụ phá sản doanh nghiệp lớn nhất tại Anh trong thập kỷ qua. Đây không chỉ là lời cảnh tỉnh đối với giới quản lý, mà còn đặt ra câu hỏi lớn về trách nhiệm của hội đồng quản trị trong việc tuyển chọn và giám sát người đứng đầu doanh nghiệp.

Từ sự việc có thể thấy, chi phí của việc chọn sai CEO có thể vượt xa dự tính, bao gồm mất doanh thu, mất khách hàng, nhân sự chủ chốt rời đi, và định vị thương hiệu bị ảnh hưởng trong nhiều năm, thậm chí là biến mất hoàn toàn.

Vấn đề cốt lõi: Không có quy trình chọn người kế nghiệp đúng chuẩn

Điểm yếu lớn nhất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi chọn người kế nhiệm nằm ở chỗ không biết cách tìm ra người đồng hành phù hợp, không có hệ thống và phương pháp huấn luyện, đào tạo bài bản - hiệu quả, và không tách biệt giữa “trung thành” với “xứng đáng”.

Việc đánh giá hay lựa chọn người kế nghiệp vẫn thường được thực hiện dựa trên quan sát cảm tính, dựa vào hiệu suất trong quá khứ ở một vai trò khác (thường là chuyên môn), hoặc đơn giản chỉ vì người đó đã gắn bó lâu năm với tổ chức.

Tuy nhiên, điều hành một doanh nghiệp đòi hỏi một tập hợp năng lực hoàn toàn khác – bao gồm khả năng lãnh đạo và thu hút con người, xây dựng – tuyển dụng – phát triển đội ngũ gắn kết và hiệu quả; khả năng thiết lập hệ thống khách hàng, đối tác, tổ chức vận hành công việc; có một tầm nhìn đủ sâu và dài để dẫn dắt tổ chức bằng chiến lược; và trên hết, là khả năng thấu hiểu bản sắc cá nhân và sự đồng điệu sâu sắc với người sáng lập, văn hóa doanh nghiệp – để trở thành hình mẫu sống cho chính văn hóa ấy.

Thay vì "giao rồi chờ xem", doanh nghiệp cần một lộ trình chuyển giao được triển khai bằng hệ thống và phương pháp huấn luyện – đào tạo bài bản, hiệu quả, giúp người kế nghiệp không chỉ hội nhập nhanh chóng mà còn thực sự đồng hành, phát triển và được ghi nhận một cách xứng đáng.

• Làm rõ kỳ vọng về vị trí người kế nghiệp xứng đáng, từ trách nhiệm, năng lực, tư duy, tâm thế và giá trị phù hợp với tổ chức

• Xây dựng các tiêu chí đo lường năng lực, hành vi lãnh đạo từ chính cuộc đời, trải nghiệm thực tế, thay vì chỉ đánh giá trên CV hay bài thi lý thuyết.

• Tổ chức các giai đoạn hội nhập văn hóa, làm rõ lộ trình sự nghiệp, nguyên tắc ứng xử và phong cách làm việc hiệu quả với Chủ tịch, BOD và bối cảnh hiện tại của doanh nghiệp.

• Huấn luyện tập trung vào năng lực lãnh đạo, vận hành - thiết lập mục tiêu trọng tâm, trọng điểm chiến lược và hệ thống giải trình trách nhiệm, triển khai thực tế, không đào tạo dàn trải.

• Thiết kế chiến lược phát triển đồng bộ giữa cá nhân và tổ chức cùng giải pháp ghi nhận xứng đáng dựa trên kết quả đóng góp thực tế.

Và quan trọng nhất: Chọn đúng ngay từ đầu vì tuyển đúng quan trọng hơn đào tạo.

Tại XManpower, chúng tôi hiểu rằng chuyển giao người kế nhiệm không chỉ là một quyết định nhân sự, mà là bước đi chiến lược có thể định hình tương lai mới của doanh nghiệp.

Vì vậy, chúng tôi không chỉ giúp “tuyển đúng người”, mà còn đồng hành cùng doanh nghiệp trong suốt quá trình triển khai lộ trình chuyển giao: từ xác định năng lực cần thiết, đánh giá ứng viên thực tế, đến thiết kế các giai đoạn thử thách và đào tạo chuyên sâu – tất cả đều dựa trên dữ liệu và kinh nghiệm thực tiễn.

Nếu bạn đang bước vào giai đoạn chuyển giao nhưng chưa thật sự yên tâm với lựa chọn hiện tại, XManpower sẵn sàng đồng hành – để cùng bạn đảm bảo rằng giá trị đã gầy dựng sẽ được tiếp nối một cách vững vàng và xứng đáng.